Carlos Ghosn, l’homme qui veut faire gagner la France

Invité mardi de l’Automobile Club de France, Carlos Ghosn a, en moins d’une heure, donné une leçon de management stratégique en racontant l’avenir de Renault. Si seulement la France était gérée comme le 4e constructeur automobile mondial.

Invité mardi de l’Automobile Club de France, Carlos Ghosn a, en moins d’une heure, donné une leçon de management stratégique en racontant l’avenir de Renault. Si seulement la France était gérée comme le 4e constructeur automobile mondial.

Chiffres et faits à l’appui, Carlos Ghosn n’y va pas par quatre chemins : « Le groupe Renault est sorti de la crise en 2013, mais il est sorti en bien meilleur état que quand il y est entré en 2008″. On rêve, parce que cette situation signifie qu’il a su utiliser la crise pour se réformer et rebondir. De là à prendre comme leçon de management toutes les recettes et les intuitions de Carlos Ghosn, il n’y avait qu’un pas que beaucoup de ceux qui l’écoutaient hier,  étaient prêt à franchir et porter ses recettes au plus haut niveau de l’État.

Devant le gratin de l’industrie automobile, réunie dans cette Mecque historique de la « bagnole », Carlos Ghosn affiche assez  peu de doute sur la capacité du groupe Renault à assumer son avenir. Renault est devenu le 4e constructeur mondial  présent sur tous les continents et prêt à répondre à la demande de tous les consommateurs du monde.

Première leçon, le vrai patron, c’est le client. Le client paie, donc il a raison. Mais encore faut-il le décrypter ce client, sinon on fait dans la démagogie et finalement il se détourne. Or le client veut quoi ? Il veut de plus en plus de sécurité, de plus en plus de liberté et notamment la liberté de ne pas perdre son temps y compris au volant. Ce client mondial veut aussi qu’on réduise l’impact sur l’environnement et que la voiture soit accessible à tous, ce qui est loin d’être le cas aujourd’hui. Si en France on compte une voiture pour deux habitants,  en Chine ou en Inde, on a 1 voiture pour plus de 20 personnes.

Alors quand Renault décrypte cette demande du client, il définit une voiture propre, zéro émission donc une voiture électrique. Il définit un véhicule autonome qui pourrait se passer  de la vigilance du conducteur, lequel pourrait faire toute autre chose que tenir le volant, donc une voiture connectée… Enfin son projet est aussi de sortir, une voiture peu chère à moins de 5000 euros pour les pays émergents. Une voiture électrique, connectée et pas chère…

Seconde leçon, dire ce qu’on va faire et faire ce qu’on a dit. En clair, Renault avait dans  les années 1990 pris deux décisions stratégiques : s’allier au japonais Nissan et développer des marques Low-cost, Dacia et Logan…  Louis Schweitzer avait fait ce double pari mais il avait aussi repéré l’homme qu’il fallait pour appliquer cette stratégie. Carlos Ghosn a donc complétement réalisé cette politique ce qui a  transformé le groupe. Il fallait dire ce qu’on allait faire mais il fallait aussi faire ce qu’on avait dit. Sans se perdre dans les détails, les ego, ou les intérêts corporatistes à court terme.

Il n’y avait pas une seule autre industrie en France aussi emprunte de son histoire, de ses luttes, de ses lourdeurs administratives et syndicales. Il n’y avait pas d’autre industrie avec autant de liaisons ambiguës et dangereuses avec l’Etat. Renault appartenait à la France et rien de ce qui pouvait s’y passer était neutre.

A priori, Renault ne pouvait pas se transformer, se moderniser et survivre. Ses structures étaient trop archaïques, ses syndicats trop politiques et trop symboliques. A priori, Renault était condamné alors que Peugeot, plus cohérent autour de la famille éloignée des intérêts politiques et publics, était promis au plus bel avenir. C’est tout le contraire qui s’est passé. La crise a donné aux dirigeants de Renault l’opportunité de rebondir, alors que la même crise a étouffé PSA Peugeot-Citroën. Alors pourquoi ? On touche là, à ce qui pourrait être la dernière leçon…

Troisième leçon, affronter les changements structurels.

D’abord la mondialisation. Le management de Renault s’est converti à la mondialisation parce qu’’il n y avait pas d’autres solutions. On ne change pas le monde. On s’adapte à un monde qui change. Renault a donc pris le chemin de ses clients et s’est localisé là où la croissance existe. Il le fallait, sans pour autant déstabiliser l’appareil industriel installé sur l’hexagone. Il a donc fallu expliquer et raconter cette nécessité qui pouvait aussi présenter des opportunités de développement.

Ensuite le progrès technique, l’innovation. Du moteur à 2litres au cent, à la voiture électrique et connectée pour demain, en passant par la voiture pas chère, il fallait entretenir ce culte de l’innovation dans tous les domaines.

Enfin, la concurrence, parce qu’elle est porteuse de progrès pour tout le monde. Il fallait donc s’affranchir du poids de l’État. Renault est sorti de la sphère publique, mais après il a fallu qu’elle soit suffisamment forte et indépendante pour résister à la pression de l’administration. Il a fallu que ses dirigeants aient assez d’autorité et de crédit (dans tous les sens du terme) pour résister à la pression politique qu’elle soit de droite ou de gauche.

Cette aventure d’une entreprise privée vaudrait bien une leçon d’intérêt général.

Chargement des commentaires ...